Пятница, 21.02.2020, 06:58

ХОЧУ ВСЁ ЗНАТЬ!!!

 
Календарь
«  Февраль 2020  »
ПнВтСрЧтПтСбВс
     12
3456789
10111213141516
17181920212223
242526272829
Поиск
Друзья сайта
Вход на сайт

Меню сайта

МЕНЕДЖМЕНТ.

 

Вариант № 26.

 

1.Пути усовершенствования организации управления.

2.Технология информационной деятельности.

3.Задача.

 

1.Пути совершенствования организации  управления.

«Бюрократия» переводится на русский язык как «власть стола».
Развитие бюрократии и господство формальных принципов ее работы обуслов­лены естественным процессом специализации в сфере управления и лавинообраз­ным увеличением объема информации. В результате растет число штабных специа­листов и одновременно сужается возможность контроля их деятельности. Это ведет к увеличению относительной независимости и могущества управленцев.

В 1916г. крупнейший немецкий социолог М. Вебер разработал «идеальный           тип административного управления, обозначив его термином «бюрократия». Ее отли­чительными признаками ученый считал:

1)наличие специальных управляющих, не обладающих собственностью;

глубокое разделение труда по функциональному принципу. Т.е., по отдельным направлениям деятельности, позволяющее использовать узких специалистов – экспертов. Четкое распределение обязанностей между ними; наличие канцелярии, или «бюро» (сегодня — офиса), где собраны основные документы и откуда осуществляется процесс руководства; меткое построение органов управления по иерархическому принципу, т. е. на основе ступенчатого подчинения (лица, подчиненные одним, одновре­менно являются начальниками других); зависимость числа уровней управле­ния и руководителей от общего количества подчиненных; ответственность каждого менеджера перед вышестоящими, как за свои дейст­вия, так и за подчиненных;

обязанность работников прилагать все силы на благо организации; их лояль­ность по отношению к ней и безусловное подчинение руководителям; система официальных правил, норм, формальных процедур, определяющих права, обязанности и ответственность руководителей и сотрудников, их пове­дение в конкретных ситуациях и служащих основой управления, контроля и координации деятельности;

построение внутренней системы отношений на формальных началах как взаимодействие между должностями, а не личностями;

соответствие технической квалификации служащих занимаемой должности, что ограждает их от произвола и увольнений;

подбор кадров по формальным признакам на официальной конкурентной ос­нове с последующим должностным повышением, в зависимости от старшин­ства, стажа работы и достигнутых в предыдущем периоде результатов;

 поощрение сотрудников исключительно за техническую компетентность.

Все это вместе, по мысли М. Вебера, делает поведение управленцев предсказуе­мым, облегчает координацию их работы и ее контроль, повышает производитель­ность труда. Главными достоинствами бюрократии М. Вебер считал быстроту при­нятия решений, компетентность, минимальную конфликтность, обеспечиваемые единоначалием.

М. Вебер видел в бюрократии систему, превосходящую другие по своей четко­сти, стабильности, дисциплине исполнения. Он полагал, что «полностью развитый бюрократический механизм выглядит по сравнению с другими организациями точ­но так же, как машина в сравнении с немеханическими формами производства».

Таким образом, бюрократия — это специфическая форма организации труда управленцев, обеспечивающая предельно четкое и эффективное функционирова­ние фирмы и се подразделений на основе официально установленных норм и пра­вил. Поэтому формальную организацию называют бюрократической.

Бюрократическая организация

Бюрократическая организация внутренне противоречива. С одной стороны, чи­новники компетентны, быстро действуют, готовы выполнять любой приказ, с дру­гой- игнорируют специфику конкретной ситуации, работают лишь в соответствии с предписаниями, нарушение которых карается более строго, чем ошибки, свобода

их поведения- ограничена.

В результате на практике соблюдение правил становится самоцелью; отсутствует интерес к существу дела, господствуют равнодушие, демагогия, культ бумаг, волокита, доведение всего до абсурда, распространены мелочная опека исполнителей со сторо­ны руководства, запрет любых самостоятельных действий подчиненных. Сегодня, особенно в условиях России, к этим негативным моментам добавляется коррупция.

Такое положение обусловлено особенностями бюрократической организации и положением сотрудников в ней:

1)их полной зависимостью от руководства, которая усиливается отсут­ствием иных источников дохода (собственности, своего дела);

2)слабым (несмотря на формально жесткие принципы функциониро­вания бюрократии) разграничением полномочий и ответственности руководите­лей и исполнителей, их размытостью, а поэтому достаточной условностью. Это де­лает возможным существование зон, свободных от регулирования и контроля, где одинаково допустимым и законным считается любое решение;

3)возложением на управленцев низовых уровней и исполнителей более широких обязанностей, чем те, с которыми они могут реально справиться, при од­новременном ограничении их прав и игнорировании интересов;

  4)затрудненностью объективного измерения и оценки личного вклада сотрудников           в общий результат.

Перечисленные обстоятельства накладывают отпечаток на поведение сотрудни­ков бюрократической организации любого ранга. Прежде всего оно характеризует­ся стремлением сохранить любой ценой (порой даже путем преступления) долж­ность как основной и чаще всего единственный источник существования.

Поскольку чиновники обычно забывают свою прежнюю профессию и как спе­циалисты в ней практически полностью дисквалифицированы, они противятся любым изменениям в организации, создающим угрозу их положению.

Не только рядовые исполнители, но и высшие менеджеры ради экономии уси­лий стремятся выполнить свою работу формально, с помощью набора стандартных приемов, избавляющих от необходимости думать, слепо подчиняются руководству. ориентируются на внешний эффект, достижение которого в первую очередь оцени­вается и поощряется. Все это приводит к выбору неоптимальных решений.Стремясь защитить свою должность и обеспечить себе служебный рост, показать собственную незаменимость, работники аппарата придумывают для себя дополни­тельные виды деятельности, абсолютно бесполезные для организации, но они тре­буют новых исполнителей, над которыми прежние уже становятся руководителя­ми, а их бывшие начальники поднимаются еще на одну ступень по служебной лест­нице.

В то же время отсутствие объективных критериев оценки приводит к тому, что лиц, которым закрыт путь наверх, никто не решается понизить в должности или от­править на пенсию.

Их начинают перемешать по горизонтали.

Аппаратчики укрепляют свои позиции также с помощью сложной и запутанной системы норм, правил, которые являются по своей сути скрытыми приказами.

Сотрудники бюрократической организации защищают себя также и круговой порукой, действующей в рамках их неформальных объединений.

Поскольку в бюрократических организациях отсутствует объективный меха­низм выявления, анализа и ранжирования реальных и потенциальных проблем, многие из них игнорируются или вообще остаются неизвестными.

Слабо представляя истинное положение дел, руководство в таких условиях не способно вырабатывать, целенаправленно реализовывать правильную стратегию л часто творит произвол.

Поэтому результат управленческой деятельности здесь зависит не столько от объективных, сколько от субъективных факторов и прежде всего от личных способ­ностей руководителей, степени их заинтересованности в достижении целей орга­низации.

Общим итогом является бюрократизация управления, которая усиливается с рос­том масштабов управленческой деятельности.

Уничтожить бюрократию нельзя хотя бы потому, что управленцы все же нуж­ны: нельзя заставить ее не быть бюрократией, ее можно лишь держать «в узде», ос­лабляя или предотвращая некоторые негативные проявления и последствия ее

господства.

На практике существует три подхода к решению этой проблемы.

Технократический подход реализуется путем целенаправленных малозаметных изменений существующего механизма управления, что позволяет снизить сопро­тивление бюрократии.

Рыночный подход ориентируется на стихийную подстройку системы управления к меняющимся условиям. Но спонтанность его реализации может привести, наобо­рот, к росту сопротивления изменениям со стороны бюрократии и укреплению ее позиций.

Стратегический подход ориентируется не на бесперспективный конфликт с бю­рократией, а на развитие демократических форм управления организацией с при­влечением все той же бюрократии. При этом с учетом реальных условий деятельно­сти и расстановки сил используются игра на интересах и противоречиях отдельных группировок управленцев, их подкуп и проч.

Существует несколько вариантов реализации такого подхода, важнейшими из которых считаются:

применение гибких управленческих структур;

делегирование подчиненным полномочий и ответственности;

Организационно- экономические методы борьбы с бюрократией.

Прежде всего, бюрократические тенденции ослабляются переходом к гибким управленческим структурам (проектным, программно-целевым и матричным).

В проектных структурах бюрократизации управления препятствует временный характер существовав, вследствие чего их руководители попросту не успевают обюрократиться. В матричных и программно-целевых структурах руководители подразделений и про­ектов (комплексных программ) делят между собой управленческие функции. Этим они уравновешивают взаимные притязания, что также ослабляет бюрократизацию. 

В вертикальной кольцевой системе совещательных структур не только улучша­ется координация действий руководителей различных уровней, но и обеспечивает­ся их взаимный контроль.

Бюрократизации препятствует формирование новой модели управления, преду­сматривающей:

уменьшение числа уровней иерархии и переход от «высоких» управленческих структур- к плоским с соответствующим расширением прав и ответственности

исполнителей;

локализацию максимального числа у правленческих функций непосредствен­
но, на низовом уровне и интеграцию их с производственными функциями;

отказ от узкой специализации работников и обособленности звеньев управле­ния, их интеграция;

резкое сокращение функций надзора и контроля в пользу консультирования

и поддержки исполнителей;

развитие «рабочего представительства» и формирование некоторых направ­лений внутренней политики организации (прежде всего в социальной сфере)
в прямом диалоге руководства и рядовых работников (их представителей, на­
пример профсоюзов);

повышение информированности всех сотрудников;

внедрение политики «открытых дверей» и принципа максимальной прозрач­ности, допускающих возможность прямого обращения к вышестоящему ру­ководителю любого ранга, минуя непосредственного начальника.

Снижает бюрократизацию управления и перевод где только возможно внутрен­них отношений на экономические рельсы. Речь идет о том, что все подразделения организации получают право реализовывать свои товары и услуги на внутриорганизационном рынке (рынок, как известно, главный враг бюрократии).

Организации, в которых переплетаются административные и экономические методы управления, получили название многомерных. В них значительно повыша­ются четкость, гибкость, надежность управления, создается простор для совершен­ствования его форм и методов, ослабляется негативное воздействие бюрократиче­ских тенденций.

Делегирование прав и ответственности подчиненным.

Сегодня, руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей. Поэтому , сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он передает решение менее значительных проблем и не­обходимые для этого права конкретным подчиненным.

 В итоге в рамках управленческой структуры происходит рациональное перераспределение функций отдельных субъектов. называемое на Западе делегированием1 организационных полномочии и ответственности. Но принципы его были разра­ботаны в 1920-х гг. советским ученым П. М. Керженцевым.

Для решения вопроса о делегировании зарубежные специалисты в области управления рекомендуют использовать так называемую матрицу Эйзенхауэра, ко­торая в значительной степени облегчает ориентировку в ситуации.

Обычно делегируются следующие виды полномочий:

решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители раз­бираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;

осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулиров­ка первичных выводов, написание различных проектов), носящую в боль­шинстве случаев рутинный характер но, тем не менее, позволяющую проде­монстрировать свои способности;

присутствовать на мероприятиях информационного характера, выступать
с сообщениями, делиться опытом.

В то же время не делегируется решение проблем, связанных с выработкой поли­тики и стратегии; особо важных и срочных; предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска: общее руководство; рассмотрение конфиденциальных вопросов; поощрение и наказание сотрудников (только выра­ботка для этого нормативов).

Процесс делегирования полномочий обычно тщательно планируется отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контро­ля и создаются инструкции, определяющие границы ответственности.

Подчиненные заблаговременно знакомятся с этими документами и могут вно­сить в них предложения и поправки.

Существующая на Западе практика выработала две модели делегирования пол­номочий.

Традиционная модель (делегирование задач, или ограниченное делегирование) предполагает, что исполнителями даются задания, которые руководителю нецелесо­образно выполнять самому, и предоставляется возможность проявлять инициативу в деле поиска путей их решения. Исполнители отвечают за результаты своей деятель­ности перед ним (а тот в свою очередь перед высшим руководством). Поэтому он вмешивается в действия сотрудников и иногда приписывает себе их успехи.

Бад-Гарцбургская модель Р. Хена (делегирование ответственности, или полное делегирование) состоит в том, что подчиненным передается не только решение за­дач, но и ответственность перед вышестоящим руководством за все. что они делают в рамках соответствующих функций. Работник в этих условиях не может больше прятаться за спину руководителя, а тот — приписывать полученные им результаты себе.

Делегирование полномочий и ответственности требует:

четкого разграничения ответственности исполнителя и руководителя;

определения случаев, когда работники могут принимать решения сами.
и лиц, с которыми нужно контактировать (исполнители, например, могут
представлять результаты своей работы заказчику лично, минуя непосредст­венного начальника).

 

В этой модели меняется роль инструкций. Они не расписывают точно все действия, а лишь определяют их диапазон, содержат постановку задачи, описание применяемых технологий. Единые для всех условия делегирования и контроля опреде­ляет высшее руководство.

Поскольку способность людей реализовывать полномочия в тех или иных кон­кретных ситуациях не может быть четко определена заранее, их делегирование свя­зано с риском. Однако он оправдан вследствие немалых выгод.

1) в организации делегирование полномочий:

уменьшает иерархичность;

приближает принятие решений к месту реализации, повышает их качество,
гибкость, оперативность;

предотвращает потери времени на ожидание указаний;

улучшает морально-психологический климат;

способствует, обучению  персонала, подготовке кадрового резерва.

2) Руководители:

освобождаются от текучки и могут заняться решением наиболее сложных
и важных проблем;

получают возможность рациональнее распределить нагрузку среди подчи­ненных, выявить среди них помощников и возможных преемников.

3)подчиненным позволяет делегирование:

проявить инициативу и самостоятельность:

продемонстрировать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приоб­рести новые;

развить себя как личность;

повысить свой престиж;

создать стартовую площадку для дальнейшего продвижения по служебной лест­нице;

получить большую удовлетворенность от работы.

Однако, несмотря на это, и руководители, и подчиненные часто сопротивляют­ся делегированию полномочий. Причинами этого являются:

непонимание его важности и отсутствие четкой политики в этом вопросе; су­ществующие в организации авторитарные традиции;

неуверенность руководителей в себе, их недостаточная компетентность, не­
умение определить объект делегирования; отсутствие времени для постанов­ки задач подчиненным, помощи и контроля;

 

боязнь потерять место, власть, престиж, любимое дело, которому отданы
многие годы (считается, что ради «хобби» руководитель может оставлять за
собой не более 5 процентов объема соответствующей работы), прослыть без­дельником;

неспособность рисковать, неверие в возможности подчиненных, боязнь не­сти ответственность за их неудачи;

опасение конфликтов с исполнителями в случае возложения на тех дополни­
тельных обязанностей.

Подчиненные в свою очередь уклоняются от принятия полномочий но таким причинам, как: нехватка знаний, некомпетентность;

отсутствие веры в себя;

страх ответственности за ошибки;

боязнь оказаться умнее руководителя;

перегрузка другими обязанностями;

недостаток информации, ограничивающий реальную возможность что-то

сделать;

формальный подход к делу со стороны администрации, имеющий форму
«фиктивного делегирования», т. е. передачи тех полномочий, которые испол­нители давно уже имеют.

Коллективное управление

Еще одним направлением борьбы с бюрократизацией управления считается развитие групповых методов управления (принятия решений) на всех уровнях организации. Для этого формируются команды специалистов, которые после соответствующего обсуждения сообща принимают наиболее важные и сложные

решения.

Групповое управление может быть коллегиальным и коллективным.

В первом случае участниками являются назначенные (обычно в соответствии с занимаемой должностью) лица, которые обсуждают в деталях, с правом совеща­тельного голоса сравнительно узкий крут проблем.

Во втором случае работники инициативно включаются в соответствующие груп­пы, где с правом решающего голоса рассматривают любые проблемы, активно от­стаивают свои предложения. Координацию работы обычно берет на себя один из них, наиболее подходящий для выполнения этой миссии.

Коллективное управление на уровне организации происходит с помощью про­изводственных советов, консультативных комитетов, «рабочих директоратов»…

 

Администрация ставит им задачи, определяет границы решений, создает необ­ходимые для работы условия, консультирует, поддерживает благоприятный морально-психологический климат.

В основном речь в рамках коллективного управления идет о решении научно-технических проблем, задач, связанных с организацией, регламентацией, возна­граждением труда, выработкой политики занятости.

Современные специалисты полагают, что преимущества коллективного управления обусловливают следующие обстоятельства:

наличие у группы значительного творческого потенциала, широкой информации, более полного видения ситуации:

применение эффективной тактики выдвижения идей и активизация мышле­ния каждого в рамках дискуссии на основе соревновательности;

объединение усилий тех, для кого проблемы не являются «своими», и они н»
желают брать на себя полностью за них ответственность, но готовы разделит!
ее с другими;

укрепление связей между специалистами различных подразделений, улучше­ние обмена информацией между ними;

возможность привлечения к работе всех заинтересованных лиц, прежде всего
будущих исполнителей, что стимулирует их активность, помогает расширять
знания и повышать квалификацию;

обеспечение принятому решению широкой поддержки, укрепление предан­ности организации.

Причем чем выше уровень развития группы, тем эти преимущества проявляют­ся в большей мере.

Недостатками коллективного управления считаются:

повышенная рискованность принимаемых решений, игнорирование трудно­стей, их реализации. Это обусловлено разделением ответственности между
участниками, желанием каждого выделиться, продемонстрировать свои спо­собности с одновременной надеждой на остальных;

отторжение информации, не совпадающей с общим установками, затрудняю­щее поиск новых вариантов;

консервативность, стремление придерживаться традиционных методов работы;

нежелание утруждать себя поиском оптимальных вариантов, ограничение
числа обсуждаемых альтернатив даже при появлении новых возможностей
или препятствий;

большие затраты времени по сравнению с индивидуальной работой.

С учетом сказанного выше коллективное управление наиболее эффективно в том случае, когда необходимо найти решение сложной противоречивой пробле­мы на основе совместных знаний и опыта специалистов разных отраслей деятель­ности.

Коллективное управление себя не оправдывает, если:

решаемая проблема является частью должностных обязанностей тех или
иных лиц, и они должны работать над ней самостоятельно;

решение уже принято руководителем, считающим его единственно верным;

у проблемы есть очевидное решение;

способности членов группы существенно различаются;

по тем или иным причинам невозможно наладить эффективное сотрудниче­ство.

Для проблем, требующих строгой логики мышления, групповые решения могут оказаться хуже индивидуальных, поскольку группа обычно не способна к кропотливой работе, а также отвергает наиболее оригинальные идеи.

Наконец, коллективное управление вообще исключено при опасности утечки коммерческой информации пли необходимости принимать решения, касающиеся персонального положения кого-то из членов коллектива, а также при отсутствии времени.

Успех коллективного управления определяется следующими обстоятельствами:

1) оптимальным количеством членов группы;

правильным подбором участников, с учетом их социального статуса, профес­сионального  и  образовательного уровня,  психологической  совместимости.
В результате повышаются сплоченность, взаимная поддержка и ответственность,
улучшается морально-психологический климат. Правда, как показывает опыт,
сплоченные группы оказываются весьма уязвимыми в отношении различного рода
неудач;

хорошим пониманием задач, готовностью отказаться от своего решения
в пользу лучшего чужого, ответственностью каждого за свой участок работы;

активным обменом информацией;

своевременным поощрением;

наличием руководителя (координатора), стимулирующего творчество, кото­рому группа всецело доверяет.

 

2. Технология информационной деятельности

  Материально-техническая база информационной деятельности Развитие материально-технической базы информационной деятельности можно разбить на несколько этапов.

Первый этап, охватывающий период 1950-х -- 1960-х годов, характеризуется созданием и использованием крупногабаритных ЭВМ; появлением и быстрым раз­витием техники, накапливающей, систематизирующей, обрабатывающей и выдаю­щей информацию; созданием и совершенствованием техники, специализирован­ных систем связи (сети передачи данных), в том числе с помощью средств косми­ческой техники; формированием целевых информационных банков; созданием и распространением терминальных устройств, обеспечивающих наиболее удобную форму представления информации, в том числе и в диалоговом режиме. ЭВМ ста­ли базой информационных систем управления в так называемой макроэлектронной форме.

Второй этап, охватывающий 1970-е годы, характеризуется созданием и ис­пользованием микропроцессоров во все более разнообразных производственных, информационных, транспортных и других устройствах. Это направление развития электроники дало толчок созданию и быстрому распространению миниатюрных видов вычислительной техники — мини-, микро-, персональных ЭВМ, что обес­печило возможность накопления и выдачи информации в самых различных фор­мах и разнообразного назначения. Именно на данном этапе, охватывающем 1980-е годы и начало 1990-х годов, информационные технологии становятся нее более эффективными, все более глубоко охватывают как управляемые производственные процессы, так и сами процессы управления, обеспечивают формирование автономных и интегрированных компьютерных систем.

Интегрированные компьютерные системы предполагают обязательную орга­низацию в рамках всей производственной системы унифицированного информа­ционного потока, увязывающего путем планирования в единое целое научные наследования и разработки, производство и другие области хозяйственной дея­тельности фирмы.

Эффективное применение ЭВМ зависит от следующих условий: создания са­мих вы1; вычислительных машин; создания для них программного обеспечения; под­готовленности среды применения.

Оснащение электронной техникой позволяет экономить управленческие и накладные расходы: значительно повышает эффективность проектно-конструкторских работ: обеспечивает эффективное внутрифирменное планирование; заменяет в кон­торском деле секретарей-машинисток, делопроизводителей; в бухгалтерском деле облегчает составление письменных финансовых документов, осуществление бескассовых связей с банками и финансовыми учреждениями.

 Виды технических средств, используемых во ВСИ Во внутрифирменной системе информации используются следующие виды вычислительной техники:

1) ЭВМ крупногабаритные и персональные;

2) микропроцессоры;

3) средства телекоммуникаций;

4) электронные пишущие машинки, терминальные устройства со встроенной микроЭВМ;

5) средства автоматизированной обработки текстовой информации.

ЭВМ используются, прежде всего для обработки данных и решения расчетных задач.

В современных условиях ЭВМ стали все чаще применять для обработки нечи­словой информации (текстовой, графической) и термин «вычислительная техника» перестал строго соответствовать характеру задач, решаемых с помощью компьютера.

Современные ЭВМ способны одновременно обрабатывать текстовую, цифро­вую и графическую информацию. В начале 1980-х годов в крупных промышлен­ных фирмах объем обрабатываемой цифровой информации составлял около 10% зсей обрабатываемой внутрифирменной информации, остальная часть приходи­лась на текстовую информацию. Обработка текстовой информации осуществля­лась с применением технических средств, основанных на использовании встро­енной микроЭВМ.

В системе оперативного управления производством мини-ЭВМ используются для

разработки оперативных планов производства и контроля за их выполне­
нием;

контроля движения запасов материалов, необходимых для процесса производства;

расчета заработной платы;

контроля над поступлением заказов;

анализа данных о сбыте продукции;

регистрации поступления платежей;

ведения учета и отчетности.

Продолжение

 
 

Запрещено копирование материалов с сайта без гиперссылки на sheiko28.narod.ru. Нарушение исключительных прав преследуется законом.

© 2009-2013 sheiko28.narod.ruВсе права защищены.

 
Protected by Copyscape DMCA Copyright Detector

Яндекс цитирования