МЕНЕДЖМЕНТ.
Вариант № 26.
1.Пути усовершенствования организации управления.
2.Технология информационной деятельности.
3.Задача.
1.Пути совершенствования организации управления.
«Бюрократия» переводится на русский язык как «власть стола».
Развитие бюрократии и господство формальных принципов ее работы обусловлены естественным процессом специализации в сфере управления и лавинообразным увеличением объема информации. В результате растет число штабных специалистов и одновременно сужается возможность контроля их деятельности. Это ведет к увеличению относительной независимости и могущества управленцев.
В 1916г. крупнейший немецкий социолог М. Вебер разработал «идеальный тип административного управления, обозначив его термином «бюрократия». Ее отличительными признаками ученый считал:
1)наличие специальных управляющих, не обладающих собственностью;
глубокое разделение труда по функциональному принципу. Т.е., по отдельным направлениям деятельности, позволяющее использовать узких специалистов – экспертов. Четкое распределение обязанностей между ними; наличие канцелярии, или «бюро» (сегодня — офиса), где собраны основные документы и откуда осуществляется процесс руководства; меткое построение органов управления по иерархическому принципу, т. е. на основе ступенчатого подчинения (лица, подчиненные одним, одновременно являются начальниками других); зависимость числа уровней управления и руководителей от общего количества подчиненных; ответственность каждого менеджера перед вышестоящими, как за свои действия, так и за подчиненных;
обязанность работников прилагать все силы на благо организации; их лояльность по отношению к ней и безусловное подчинение руководителям; система официальных правил, норм, формальных процедур, определяющих права, обязанности и ответственность руководителей и сотрудников, их поведение в конкретных ситуациях и служащих основой управления, контроля и координации деятельности;
построение внутренней системы отношений на формальных началах как взаимодействие между должностями, а не личностями;
соответствие технической квалификации служащих занимаемой должности, что ограждает их от произвола и увольнений;
подбор кадров по формальным признакам на официальной конкурентной основе с последующим должностным повышением, в зависимости от старшинства, стажа работы и достигнутых в предыдущем периоде результатов;
поощрение сотрудников исключительно за техническую компетентность.
Все это вместе, по мысли М. Вебера, делает поведение управленцев предсказуемым, облегчает координацию их работы и ее контроль, повышает производительность труда. Главными достоинствами бюрократии М. Вебер считал быстроту принятия решений, компетентность, минимальную конфликтность, обеспечиваемые единоначалием.
М. Вебер видел в бюрократии систему, превосходящую другие по своей четкости, стабильности, дисциплине исполнения. Он полагал, что «полностью развитый бюрократический механизм выглядит по сравнению с другими организациями точно так же, как машина в сравнении с немеханическими формами производства».
Таким образом, бюрократия — это специфическая форма организации труда управленцев, обеспечивающая предельно четкое и эффективное функционирование фирмы и се подразделений на основе официально установленных норм и правил. Поэтому формальную организацию называют бюрократической.
Бюрократическая организация
Бюрократическая организация внутренне противоречива. С одной стороны, чиновники компетентны, быстро действуют, готовы выполнять любой приказ, с другой- игнорируют специфику конкретной ситуации, работают лишь в соответствии с предписаниями, нарушение которых карается более строго, чем ошибки, свобода
их поведения- ограничена.
В результате на практике соблюдение правил становится самоцелью; отсутствует интерес к существу дела, господствуют равнодушие, демагогия, культ бумаг, волокита, доведение всего до абсурда, распространены мелочная опека исполнителей со стороны руководства, запрет любых самостоятельных действий подчиненных. Сегодня, особенно в условиях России, к этим негативным моментам добавляется коррупция.
Такое положение обусловлено особенностями бюрократической организации и положением сотрудников в ней:
1)их полной зависимостью от руководства, которая усиливается отсутствием иных источников дохода (собственности, своего дела);
2)слабым (несмотря на формально жесткие принципы функционирования бюрократии) разграничением полномочий и ответственности руководителей и исполнителей, их размытостью, а поэтому достаточной условностью. Это делает возможным существование зон, свободных от регулирования и контроля, где одинаково допустимым и законным считается любое решение;
3)возложением на управленцев низовых уровней и исполнителей более широких обязанностей, чем те, с которыми они могут реально справиться, при одновременном ограничении их прав и игнорировании интересов;
4)затрудненностью объективного измерения и оценки личного вклада сотрудников в общий результат.
Перечисленные обстоятельства накладывают отпечаток на поведение сотрудников бюрократической организации любого ранга. Прежде всего оно характеризуется стремлением сохранить любой ценой (порой даже путем преступления) должность как основной и чаще всего единственный источник существования.
Поскольку чиновники обычно забывают свою прежнюю профессию и как специалисты в ней практически полностью дисквалифицированы, они противятся любым изменениям в организации, создающим угрозу их положению.
Не только рядовые исполнители, но и высшие менеджеры ради экономии усилий стремятся выполнить свою работу формально, с помощью набора стандартных приемов, избавляющих от необходимости думать, слепо подчиняются руководству. ориентируются на внешний эффект, достижение которого в первую очередь оценивается и поощряется. Все это приводит к выбору неоптимальных решений.Стремясь защитить свою должность и обеспечить себе служебный рост, показать собственную незаменимость, работники аппарата придумывают для себя дополнительные виды деятельности, абсолютно бесполезные для организации, но они требуют новых исполнителей, над которыми прежние уже становятся руководителями, а их бывшие начальники поднимаются еще на одну ступень по служебной лестнице.
В то же время отсутствие объективных критериев оценки приводит к тому, что лиц, которым закрыт путь наверх, никто не решается понизить в должности или отправить на пенсию.
Их начинают перемешать по горизонтали.
Аппаратчики укрепляют свои позиции также с помощью сложной и запутанной системы норм, правил, которые являются по своей сути скрытыми приказами.
Сотрудники бюрократической организации защищают себя также и круговой порукой, действующей в рамках их неформальных объединений.
Поскольку в бюрократических организациях отсутствует объективный механизм выявления, анализа и ранжирования реальных и потенциальных проблем, многие из них игнорируются или вообще остаются неизвестными.
Слабо представляя истинное положение дел, руководство в таких условиях не способно вырабатывать, целенаправленно реализовывать правильную стратегию л часто творит произвол.
Поэтому результат управленческой деятельности здесь зависит не столько от объективных, сколько от субъективных факторов и прежде всего от личных способностей руководителей, степени их заинтересованности в достижении целей организации.
Общим итогом является бюрократизация управления, которая усиливается с ростом масштабов управленческой деятельности.
Уничтожить бюрократию нельзя хотя бы потому, что управленцы все же нужны: нельзя заставить ее не быть бюрократией, ее можно лишь держать «в узде», ослабляя или предотвращая некоторые негативные проявления и последствия ее
господства.
На практике существует три подхода к решению этой проблемы.
Технократический подход реализуется путем целенаправленных малозаметных изменений существующего механизма управления, что позволяет снизить сопротивление бюрократии.
Рыночный подход ориентируется на стихийную подстройку системы управления к меняющимся условиям. Но спонтанность его реализации может привести, наоборот, к росту сопротивления изменениям со стороны бюрократии и укреплению ее позиций.
Стратегический подход ориентируется не на бесперспективный конфликт с бюрократией, а на развитие демократических форм управления организацией с привлечением все той же бюрократии. При этом с учетом реальных условий деятельности и расстановки сил используются игра на интересах и противоречиях отдельных группировок управленцев, их подкуп и проч.
Существует несколько вариантов реализации такого подхода, важнейшими из которых считаются:
применение гибких управленческих структур;
делегирование подчиненным полномочий и ответственности;
Организационно- экономические методы борьбы с бюрократией.
Прежде всего, бюрократические тенденции ослабляются переходом к гибким управленческим структурам (проектным, программно-целевым и матричным).
В проектных структурах бюрократизации управления препятствует временный характер существовав, вследствие чего их руководители попросту не успевают обюрократиться. В матричных и программно-целевых структурах руководители подразделений и проектов (комплексных программ) делят между собой управленческие функции. Этим они уравновешивают взаимные притязания, что также ослабляет бюрократизацию.
В вертикальной кольцевой системе совещательных структур не только улучшается координация действий руководителей различных уровней, но и обеспечивается их взаимный контроль.
Бюрократизации препятствует формирование новой модели управления, предусматривающей:
уменьшение числа уровней иерархии и переход от «высоких» управленческих структур- к плоским с соответствующим расширением прав и ответственности
исполнителей;
локализацию максимального числа у правленческих функций непосредствен
но, на низовом уровне и интеграцию их с производственными функциями;
отказ от узкой специализации работников и обособленности звеньев управления, их интеграция;
резкое сокращение функций надзора и контроля в пользу консультирования
и поддержки исполнителей;
развитие «рабочего представительства» и формирование некоторых направлений внутренней политики организации (прежде всего в социальной сфере)
в прямом диалоге руководства и рядовых работников (их представителей, на
пример профсоюзов);
повышение информированности всех сотрудников;
внедрение политики «открытых дверей» и принципа максимальной прозрачности, допускающих возможность прямого обращения к вышестоящему руководителю любого ранга, минуя непосредственного начальника.
Снижает бюрократизацию управления и перевод где только возможно внутренних отношений на экономические рельсы. Речь идет о том, что все подразделения организации получают право реализовывать свои товары и услуги на внутриорганизационном рынке (рынок, как известно, главный враг бюрократии).
Организации, в которых переплетаются административные и экономические методы управления, получили название многомерных. В них значительно повышаются четкость, гибкость, надежность управления, создается простор для совершенствования его форм и методов, ослабляется негативное воздействие бюрократических тенденций.
Делегирование прав и ответственности подчиненным.
Сегодня, руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей. Поэтому , сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он передает решение менее значительных проблем и необходимые для этого права конкретным подчиненным.
В итоге в рамках управленческой структуры происходит рациональное перераспределение функций отдельных субъектов. называемое на Западе делегированием1 организационных полномочии и ответственности. Но принципы его были разработаны в 1920-х гг. советским ученым П. М. Керженцевым.
Для решения вопроса о делегировании зарубежные специалисты в области управления рекомендуют использовать так называемую матрицу Эйзенхауэра, которая в значительной степени облегчает ориентировку в ситуации.
Обычно делегируются следующие виды полномочий:
решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;
осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных проектов), носящую в большинстве случаев рутинный характер но, тем не менее, позволяющую продемонстрировать свои способности;
присутствовать на мероприятиях информационного характера, выступать
с сообщениями, делиться опытом.
В то же время не делегируется решение проблем, связанных с выработкой политики и стратегии; особо важных и срочных; предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска: общее руководство; рассмотрение конфиденциальных вопросов; поощрение и наказание сотрудников (только выработка для этого нормативов).
Процесс делегирования полномочий обычно тщательно планируется отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля и создаются инструкции, определяющие границы ответственности.
Подчиненные заблаговременно знакомятся с этими документами и могут вносить в них предложения и поправки.
Существующая на Западе практика выработала две модели делегирования полномочий.
Традиционная модель (делегирование задач, или ограниченное делегирование) предполагает, что исполнителями даются задания, которые руководителю нецелесообразно выполнять самому, и предоставляется возможность проявлять инициативу в деле поиска путей их решения. Исполнители отвечают за результаты своей деятельности перед ним (а тот в свою очередь перед высшим руководством). Поэтому он вмешивается в действия сотрудников и иногда приписывает себе их успехи.
Бад-Гарцбургская модель Р. Хена (делегирование ответственности, или полное делегирование) состоит в том, что подчиненным передается не только решение задач, но и ответственность перед вышестоящим руководством за все. что они делают в рамках соответствующих функций. Работник в этих условиях не может больше прятаться за спину руководителя, а тот — приписывать полученные им результаты себе.
Делегирование полномочий и ответственности требует:
четкого разграничения ответственности исполнителя и руководителя;
определения случаев, когда работники могут принимать решения сами.
и лиц, с которыми нужно контактировать (исполнители, например, могут
представлять результаты своей работы заказчику лично, минуя непосредственного начальника).
В этой модели меняется роль инструкций. Они не расписывают точно все действия, а лишь определяют их диапазон, содержат постановку задачи, описание применяемых технологий. Единые для всех условия делегирования и контроля определяет высшее руководство.
Поскольку способность людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко определена заранее, их делегирование связано с риском. Однако он оправдан вследствие немалых выгод.
1) в организации делегирование полномочий:
уменьшает иерархичность;
приближает принятие решений к месту реализации, повышает их качество,
гибкость, оперативность;
предотвращает потери времени на ожидание указаний;
улучшает морально-психологический климат;
способствует, обучению персонала, подготовке кадрового резерва.
2) Руководители:
освобождаются от текучки и могут заняться решением наиболее сложных
и важных проблем;
получают возможность рациональнее распределить нагрузку среди подчиненных, выявить среди них помощников и возможных преемников.
3)подчиненным позволяет делегирование:
проявить инициативу и самостоятельность:
продемонстрировать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые;
развить себя как личность;
повысить свой престиж;
создать стартовую площадку для дальнейшего продвижения по служебной лестнице;
получить большую удовлетворенность от работы.
Однако, несмотря на это, и руководители, и подчиненные часто сопротивляются делегированию полномочий. Причинами этого являются:
непонимание его важности и отсутствие четкой политики в этом вопросе; существующие в организации авторитарные традиции;
неуверенность руководителей в себе, их недостаточная компетентность, не
умение определить объект делегирования; отсутствие времени для постановки задач подчиненным, помощи и контроля;
боязнь потерять место, власть, престиж, любимое дело, которому отданы
многие годы (считается, что ради «хобби» руководитель может оставлять за
собой не более 5 процентов объема соответствующей работы), прослыть бездельником;
неспособность рисковать, неверие в возможности подчиненных, боязнь нести ответственность за их неудачи;
опасение конфликтов с исполнителями в случае возложения на тех дополни
тельных обязанностей.
Подчиненные в свою очередь уклоняются от принятия полномочий но таким причинам, как: нехватка знаний, некомпетентность;
отсутствие веры в себя;
страх ответственности за ошибки;
боязнь оказаться умнее руководителя;
перегрузка другими обязанностями;
недостаток информации, ограничивающий реальную возможность что-то
сделать;
формальный подход к делу со стороны администрации, имеющий форму
«фиктивного делегирования», т. е. передачи тех полномочий, которые исполнители давно уже имеют.
Коллективное управление
Еще одним направлением борьбы с бюрократизацией управления считается развитие групповых методов управления (принятия решений) на всех уровнях организации. Для этого формируются команды специалистов, которые после соответствующего обсуждения сообща принимают наиболее важные и сложные
решения.
Групповое управление может быть коллегиальным и коллективным.
В первом случае участниками являются назначенные (обычно в соответствии с занимаемой должностью) лица, которые обсуждают в деталях, с правом совещательного голоса сравнительно узкий крут проблем.
Во втором случае работники инициативно включаются в соответствующие группы, где с правом решающего голоса рассматривают любые проблемы, активно отстаивают свои предложения. Координацию работы обычно берет на себя один из них, наиболее подходящий для выполнения этой миссии.
Коллективное управление на уровне организации происходит с помощью производственных советов, консультативных комитетов, «рабочих директоратов»…
Администрация ставит им задачи, определяет границы решений, создает необходимые для работы условия, консультирует, поддерживает благоприятный морально-психологический климат.
В основном речь в рамках коллективного управления идет о решении научно-технических проблем, задач, связанных с организацией, регламентацией, вознаграждением труда, выработкой политики занятости.
Современные специалисты полагают, что преимущества коллективного управления обусловливают следующие обстоятельства:
наличие у группы значительного творческого потенциала, широкой информации, более полного видения ситуации:
применение эффективной тактики выдвижения идей и активизация мышления каждого в рамках дискуссии на основе соревновательности;
объединение усилий тех, для кого проблемы не являются «своими», и они н»
желают брать на себя полностью за них ответственность, но готовы разделит!
ее с другими;
укрепление связей между специалистами различных подразделений, улучшение обмена информацией между ними;
возможность привлечения к работе всех заинтересованных лиц, прежде всего
будущих исполнителей, что стимулирует их активность, помогает расширять
знания и повышать квалификацию;
обеспечение принятому решению широкой поддержки, укрепление преданности организации.
Причем чем выше уровень развития группы, тем эти преимущества проявляются в большей мере.
Недостатками коллективного управления считаются:
повышенная рискованность принимаемых решений, игнорирование трудностей, их реализации. Это обусловлено разделением ответственности между
участниками, желанием каждого выделиться, продемонстрировать свои способности с одновременной надеждой на остальных;
отторжение информации, не совпадающей с общим установками, затрудняющее поиск новых вариантов;
консервативность, стремление придерживаться традиционных методов работы;
нежелание утруждать себя поиском оптимальных вариантов, ограничение
числа обсуждаемых альтернатив даже при появлении новых возможностей
или препятствий;
большие затраты времени по сравнению с индивидуальной работой.
С учетом сказанного выше коллективное управление наиболее эффективно в том случае, когда необходимо найти решение сложной противоречивой проблемы на основе совместных знаний и опыта специалистов разных отраслей деятельности.
Коллективное управление себя не оправдывает, если:
решаемая проблема является частью должностных обязанностей тех или
иных лиц, и они должны работать над ней самостоятельно;
решение уже принято руководителем, считающим его единственно верным;
у проблемы есть очевидное решение;
способности членов группы существенно различаются;
по тем или иным причинам невозможно наладить эффективное сотрудничество.
Для проблем, требующих строгой логики мышления, групповые решения могут оказаться хуже индивидуальных, поскольку группа обычно не способна к кропотливой работе, а также отвергает наиболее оригинальные идеи.
Наконец, коллективное управление вообще исключено при опасности утечки коммерческой информации пли необходимости принимать решения, касающиеся персонального положения кого-то из членов коллектива, а также при отсутствии времени.
Успех коллективного управления определяется следующими обстоятельствами:
1) оптимальным количеством членов группы;
правильным подбором участников, с учетом их социального статуса, профессионального и образовательного уровня, психологической совместимости.
В результате повышаются сплоченность, взаимная поддержка и ответственность,
улучшается морально-психологический климат. Правда, как показывает опыт,
сплоченные группы оказываются весьма уязвимыми в отношении различного рода
неудач;
хорошим пониманием задач, готовностью отказаться от своего решения
в пользу лучшего чужого, ответственностью каждого за свой участок работы;
активным обменом информацией;
своевременным поощрением;
наличием руководителя (координатора), стимулирующего творчество, которому группа всецело доверяет.
2. Технология информационной деятельности
Материально-техническая база информационной деятельности Развитие материально-технической базы информационной деятельности можно разбить на несколько этапов.
Первый этап, охватывающий период 1950-х -- 1960-х годов, характеризуется созданием и использованием крупногабаритных ЭВМ; появлением и быстрым развитием техники, накапливающей, систематизирующей, обрабатывающей и выдающей информацию; созданием и совершенствованием техники, специализированных систем связи (сети передачи данных), в том числе с помощью средств космической техники; формированием целевых информационных банков; созданием и распространением терминальных устройств, обеспечивающих наиболее удобную форму представления информации, в том числе и в диалоговом режиме. ЭВМ стали базой информационных систем управления в так называемой макроэлектронной форме.
Второй этап, охватывающий 1970-е годы, характеризуется созданием и использованием микропроцессоров во все более разнообразных производственных, информационных, транспортных и других устройствах. Это направление развития электроники дало толчок созданию и быстрому распространению миниатюрных видов вычислительной техники — мини-, микро-, персональных ЭВМ, что обеспечило возможность накопления и выдачи информации в самых различных формах и разнообразного назначения. Именно на данном этапе, охватывающем 1980-е годы и начало 1990-х годов, информационные технологии становятся нее более эффективными, все более глубоко охватывают как управляемые производственные процессы, так и сами процессы управления, обеспечивают формирование автономных и интегрированных компьютерных систем.
Интегрированные компьютерные системы предполагают обязательную организацию в рамках всей производственной системы унифицированного информационного потока, увязывающего путем планирования в единое целое научные наследования и разработки, производство и другие области хозяйственной деятельности фирмы.
Эффективное применение ЭВМ зависит от следующих условий: создания самих вы1; вычислительных машин; создания для них программного обеспечения; подготовленности среды применения.
Оснащение электронной техникой позволяет экономить управленческие и накладные расходы: значительно повышает эффективность проектно-конструкторских работ: обеспечивает эффективное внутрифирменное планирование; заменяет в конторском деле секретарей-машинисток, делопроизводителей; в бухгалтерском деле облегчает составление письменных финансовых документов, осуществление бескассовых связей с банками и финансовыми учреждениями.
Виды технических средств, используемых во ВСИ Во внутрифирменной системе информации используются следующие виды вычислительной техники:
1) ЭВМ крупногабаритные и персональные;
2) микропроцессоры;
3) средства телекоммуникаций;
4) электронные пишущие машинки, терминальные устройства со встроенной микроЭВМ;
5) средства автоматизированной обработки текстовой информации.
ЭВМ используются, прежде всего для обработки данных и решения расчетных задач.
В современных условиях ЭВМ стали все чаще применять для обработки нечисловой информации (текстовой, графической) и термин «вычислительная техника» перестал строго соответствовать характеру задач, решаемых с помощью компьютера.
Современные ЭВМ способны одновременно обрабатывать текстовую, цифровую и графическую информацию. В начале 1980-х годов в крупных промышленных фирмах объем обрабатываемой цифровой информации составлял около 10% зсей обрабатываемой внутрифирменной информации, остальная часть приходилась на текстовую информацию. Обработка текстовой информации осуществлялась с применением технических средств, основанных на использовании встроенной микроЭВМ.
В системе оперативного управления производством мини-ЭВМ используются для
разработки оперативных планов производства и контроля за их выполне
нием;
контроля движения запасов материалов, необходимых для процесса производства;
расчета заработной платы;
контроля над поступлением заказов;
анализа данных о сбыте продукции;
регистрации поступления платежей;
ведения учета и отчетности.
Продолжение
